Führen auf Distanz – nahe sein ohne präsent zu sein

Während vor der Corona-Pandemie das Führen auf Distanz mit Mobile Office und Homeoffice eher die Ausnahme war, hat sich die aktuelle Situation umgekehrt. Das Führen auf Distanz wird quasi per Gesetz zum unausweichlichen Muss. Ein Grund mehr, um besonders kritisch auf das dafür vorgesehene Führungspersonal zu schauen.

Egal welcher Führungsstil – Führen auf Distanz will gekonnt sein

Ob ein eher autoritärer oder kommunikativer Führungsstil – beim Führen auf Distanz kommt es ganz entscheidend darauf an, den Mitarbeitenden im doppelten Sinne zu erreichen. Er muss zur Kernarbeitszeit erreichbar sein, und er muss auch im Homeoffice die innere Bereitschaft behalten, erreichbar sein zu wollen. Die Kunst beim Führen auf Distanz ist der gekonnte Mix aus Kontrolle, Controlling und Monitoring.

Führen auf Distanz hat eine Wechselwirkung. Einerseits müssen die Teamangehörigen erreichbar sein, andererseits aber auch umgekehrt deren Vorgesetzter als Führungsperson. Auf diesem Sektor der Kommunikation muss es genauso reibungslos funktionieren wie bei der ansonsten gewohnten Büropräsenz. Das erfordert Disziplin und exaktes Timing auf beiden Seiten.

Das gehört zum Führen auf Distanz dazu

Delegieren und vertrauen

Im Gegensatz zur Büropräsenz kann nicht mal eben beim Chef angeklopft werden – andersrum geht es ebenfalls nicht. Jeglichen Fragebedarf muss man exakt vorbereiten und strukturieren, bevor die Kommunikation zu zweit oder in der Gruppe beginnt.

Delegieren und Vertrauen ist gleichbedeutend mit dem bestmöglichen Ausnutzen der Hierarchieebenen im Unternehmen. Die Bindung zwischen den Beteiligten muss so intensiv und gefestigt sein, dass sie ihr Ziel im Auge behalten – auch bei einer virtuellen Kommunikation oder beim Kommunizieren in größeren Zeitabständen.

Arbeits- und Rahmenbedingungen definieren

Führen auf Distanz erfordert Teambuilding als Form der Festigung von Arbeits- und Rahmenbedingungen. Auch aus der Ferne dürfen die Mitarbeitenden ihr Arbeitsziel nicht aus den Augen verlieren. Die Führungskraft muss ihrerseits berücksichtigen, dass nicht jedem im Team mobiles Arbeiten und Homeoffice gleichermaßen gut liegt. Die einen sind zunehmend unsicher, anderer vom Typ her etwas nachlässig. Bei der Büropräsenz lassen sich diese Eigenschaften im Team problemlos ausgleichen, ohne dass sie negativ auffallen. Führen auf Distanz beinhaltet jedoch, diese Typeigenschaften ganz individuell zu erkennen und den Mitarbeitenden richtig anzusprechen.

Informieren – korrespondieren – kommunizieren

Wer für sich allein ist, der fühlt sich – emotional und subjektiv – schnell abgehängt und übergangen. Beim Führen auf Distanz sind Information und Kommunikation das A und O. Der E-Mail-Verteiler kann eher zu groß als zu klein sein. Niemand im Team darf das – berechtigte – Empfinden haben, nicht oder nur lückenhaft informiert zu sein. Telefonate sollte man eher einmal mehr als weniger nachträglich per kurzer Info schriftlich bestätigen. Dem Mitarbeitenden hilft das als Erinnerung, und die Führungskraft hat den Nachweis, dass die Information nicht unter den Tisch gefallen ist.

Mitarbeitende aktivieren und motivieren

Führen auf Distanz erfordert die Fähigkeit, empfindungsmäßig die reale Distanz zu verkürzen. Ein kaum oder nur schwerlich auszugleichendes Manko beim Führen auf Distanz ist das Fehlen der menschlichen Aura vis-à-vis. Niemand der Beteiligten kann sich und seine Person einbringen, man kann sich weder spüren noch riechen. Es gibt keine menschliche Nähe, ebenso wenig wie einen vertraulichen Smalltalk untereinander. Was übrig bleibt, ist die nüchterne Arbeit. Die Beschäftigten müssen nicht zum Arbeiten motiviert werden, sondern sich an die Arbeit machen – sie müssen den Dreh dazu bekommen. Ist das geschafft, dann läuft alles Weitere von selbst.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

Normalerweise lautet die Redewendung umgekehrt – nicht jedoch beim Führen auf Distanz. Jeder Vorgesetzte in der jeweiligen Hierarchiestufe muss nach unten hin anordnen und nach oben berichten. Das geht bis zur Geschäftsführung.

Der Mitarbeitende ist es von Haus aus gewöhnt, mehr oder weniger stark kontrolliert zu werden. Wird ihm vertraut, dann fühlt er sich verpflichtet und emotional gebunden. In dieser Situation sollte man nicht mehr kontrollieren. Ungeachtet dessen muss die Führungskraft monitoren, beraten sowie begleiten – und auch im Eigeninteresse „doch verdeckt“ kontrollieren.

Gegenüberstellung: Vorteile vs. Nachteile 

Vorteile:

• Reduzierung des Arbeitgeberaufwandes für Kostenarten wie Büromiete, Energie, Reinigung
• Führungskräfte können sich generell besser und gezielter auf strategische Unternehmensziele konzentrieren
• Projektteams lassen sich ressortübergreifend besser ergebnisorientiert zusammenstellen

Nachteile:

• Zusammengehörigkeitsgefühl im Team leidet unter der mangelnden Präsenz
• Schwelende Konflikte werden nicht frühzeitig erkannt
• Absolute Abhängigkeit von jeglichen Kommunikationstechnologien – Stichwort: Internetausfall bei einem oder einigen Mitarbeitenden