Thomas Schulz: Wie Produktionsbetriebe ihre Produktivität maximieren

Positives Kundenfeedback ist für Firmeninhaber nicht nur der Lohn ihrer harten Arbeit, gleichzeitig ist es ihr Antrieb für ihr Streben nach Perfektion. Kommt ihr Produkt gut an, motiviert sie das folgerichtig dazu, es noch mehr Kunden zur Verfügung stellen zu wollen. Gleichzeitig sehen Geschäftsführer es ohnehin immer als ihre persönliche Verantwortung an, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter weiterzuentwickeln, um Ihr Unternehmen für zukünftige Herausforderungen aufzustellen. Doch sie alle kennen es: Kaum haben sie einen neuen Auftrag angenommen, geraten sie mit bereits bestehenden Verpflichtungen in Verzug, weiß Thomas Schulz. Denn ihrem Vorhaben stehen häufig schwerfällige, altgediente Prozesse, fehleranfällige Abläufe und damit eine mangelnde Produktivität entgegen.

„Obwohl sich viele Geschäftsführer darum bemühen, ihre Mitarbeiter für ihre Ziele zu begeistern, gibt es keine Weiterentwicklung bei Produkt, Mitarbeiter, Führungskräfte und Produktivität. Ich habe bereits erlebt, dass einige von ihnen daran völlig verzweifelt sind – im schlimmsten Fall geraten sie wegen des daraus resultierenden Mangels an Selbstbewusstsein sogar in eine Abwärtsspirale“, verrät Thomas Schulz, Managing-Partner bei Lean Partners.

„Die gute Nachricht ist: In jedem Betrieb lässt sich die Produktivität steigern – sofern man weiß, worauf es dabei ankommt. Denn meiner Erfahrung nach fehlt es den meisten Geschäftsführern lediglich an der nötigen Orientierung. Mithilfe eines bewährten Konzepts habe ich bereits den unterschiedlichsten Firmen aus enorm schwierigen Lagen geholfen“, fügt der erfahrene Unternehmensberater Thomas Schulz hinzu. Die Rede ist von Lean Production, die die Verschwendung in Produktionsprozessen identifiziert, minimiert und ihre Produktivität damit maximiert. Als Lean-Production-Expertentrainer bringt Thomas Schulz den Führungskräften seiner Kunden bei, wie sie dieses Konzept in Eigenregie anwenden und ihrem Zielzustand somit Schritt für Schritt näherkommen. Hierbei betreut er sie nicht nur in direkter Kooperation, sondern liefert ihnen auch mithilfe seines Workbooks die nötigen Grundlagen. Auf diese Weise trug er maßgeblich zum Erfolg unzähliger Unternehmen bei: So verbesserte Thomas Schulz bei weltweit bekannten Konzernen wie Mercedes-Benz die Führungskultur – und damit auch ihre Produktionsprozesse.

„Lean Production ist das Streben nach dem perfekten Produktionsprozess“, erklärt uns Thomas Schulz.

Thomas Schulz bei uns im Interview!

Herzlich willkommen im GEWINNERmagazin, Thomas Schulz! Was hat es mit der Lean Production auf sich?

Lean Production ist das Streben nach dem perfekten Produktionsprozess: Man unterscheidet zwischen wertschöpfenden und verschwenderischen Prozessen, wobei die Verschwendungen in den meisten Fällen deutlich überwiegen. Ich bin Spezialist darin, derartige Prozesse zu analysieren, messbar zu machen und zu verbessern. Damit besteht meine Aufgabe darin, die Wertschöpfung innerhalb von Betrieben und damit auch ihre Produktivität immer weiter zu steigern.

Der Ursprung von Produktionssystemen ist in seinen Grundzügen bei Henry Ford zu finden, der die Arbeitsabläufe eines Schlachthofs in Chicago adaptierte und auf diese Weise in seinem eigenen Unternehmen die Fließfertigung etablierte. Das Ford-Produktionssystem wurde durch den Betriebsingenieur Taiichi Ōno zum Toyota-Produktionssystem weiterentwickelt. Heute verfügen alle Automobilhersteller weltweit über „eigene“ Produktionssysteme.

Allerdings ist nur den wenigsten Menschen bewusst, dass sich vor allem zwei Kernpunkte des Produktionssystems von Toyota auf alle Produktionsbetriebe übertragen lassen, um ihre Produktivität zu maximieren: Zum einen die völlige Fokussierung auf den Kunden, deren Ziel es ist, jegliche Produkte vollständig auf die Bedürfnisse und Wünsche (Richtige Menge mit 100 Prozent Qualität zum gewünschten Zeitpunkt) potenzieller Käufer auszurichten. Und zum anderen das Prinzip „Respect People“, das die eigenen Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt: Die motivierten Mitarbeiter sind die Verbesserer!

„Geführt durch Vorarbeiter, den sogenannten Hanchos, werden durchgehend Verschwendungen im Prozess identifiziert und reduziert.“

Effektivität und Produktivität sind nicht das gleiche

Während viele Unternehmer ihre Effizienz oder Effektivität steigern wollen, sprichst du von Produktivität. Worin liegt der Unterschied dieser Begrifflichkeiten?

Bei „Produktivität“ handelt es sich um einen feststehenden Begriff, der ein Produktionsergebnis in Stückzahlen im Verhältnis zur eingesetzten Mitarbeiterkapazität in Mitarbeiterzeit beschreibt – unabhängig vom Kundenbedarf. Aus mathematischer Sicht versteht man darunter: Stück pro Mitarbeiterstunde. Dabei besteht die Mitarbeiterzeit aus nicht-wertschöpfenden Zeiten wie das notwendige Greifen oder Ablegen von Werkzeugen, Verschwendungen wie Leerlauf, Warten, Nacharbeit oder Transport und wertschöpfenden Zeiten. Werden letztere beschleunigt, verbessert sich folgerichtig die Produktivität. Gleiches gilt, wenn nicht-wertschöpfende Zeiten und Verschwendungen reduziert werden. Will der Kunde also 100 Prozent Menge, ist ebenfalls eine Mitarbeiterkapazität von 100 Prozent nötig, um die gewünschte Produktivität zu erreichen. Ist das Ziel dagegen ein Produktionsergebnis von 200 Prozent, muss auch die Mitarbeiterkapazität auf 200 Prozent erhöht werden.

Lean Production als Fundament der Problemlösung

Wie genau können Unternehmensberater und Expertentrainer wie du dazu beitragen, die Produktivität von Betrieben zu erhöhen?

Damit die Produktivität von Betrieben nachhaltig gesteigert werden kann, braucht es eine zielgerichtete Vorgehensweise, geführt durch die oberste Führungskraft. Leider gibt es diverse schwarze Schafe in der Branche, die zurecht als reine Arbeitsplatz-Killer bekannt sind. Sie stellen fest, aber nicht ab! Damit rauben sie ihren Auftraggebern viel Zeit, ohne ihnen die für Verbesserungen notwendigen Impulse zu liefern.

Bernd Mittelhuber, Ralph Winkler, Helge Hanslik und Thomas Schulz (von links nach rechts) sind Geschäftsführer bei Lean Partners mit langjähriger Erfahrung.

Ich verfolge dabei eine andere Herangehensweise, denn aus meiner Sicht gibt es hierbei nur zwei effektive Wege, die Betriebe wieder auf Kurs bringen können: Steht bei einer Firma das Wasser bis zum Hals, kann ein Unternehmensberater einerseits ihre Ist-Situation analysieren und aktuelle Schwachpunkte herausfiltern. Im Anschluss sollte er der Geschäftsführung lösungsorientierte Vorschläge präsentieren und ihr transparent darlegen, wie er zu seinen Erkenntnissen gelangt ist. Ob die Verantwortlichen diesen Empfehlungen nachkommen, liegt dabei ganz bei ihnen. Wurde das Management allerdings von den Ideen überzeugt, müssen diese auch von ihrem Personal umgesetzt werden.

Allerdings bietet sich diese Vorgehensweise meiner Ansicht nach nur als Notlösung an, wenn das entsprechende Unternehmen bereits mit dem Rücken zur Wand steht und schnell Lösungen benötigt.

„Selbstverständlich kommt es immer wieder vor, dass einzelne Führungskräfte und Mitarbeiter der Firmen anderer Ansicht sind als Unternehmensberater. In der Folge führt das zu Konflikten, die den Fortschritt zusätzlich behindern. Das ist der wesentliche Grund, warum ich vorzugsweise auf den alternativen Weg der Lean Production setze.“

Dabei sehe ich meine Aufgabe darin, die Führungskräfte und Mitarbeiter dahingehend zu coachen und zu schulen, ihre Probleme und Verschwendungen selbst zu erkennen und sie in Eigenregie zu lösen. Auf diese Weise will ich sie dazu bringen, ihre Produktion aus der „Lean-Brille“ und damit aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.

Wie Thomas Schulz alle Mitarbeiter eines Betriebs zu notwendigen Veränderungen motiviert

Du setzt also nicht deine eigenen Ideen zur Problemlösung in Unternehmen durch, sondern lieferst deinen Kunden die Grundlagen, ihre Produktivität aus eigener Kraft heraus zu maximieren. Wie gehst du dabei vor?

Zunächst versetze ich mich in die Lage meiner Kunden, um ihre Probleme besser verstehen zu können. Zu diesem Zweck setze ich mich intensiv mit der besten Führungskraft des jeweiligen Betriebs auseinander und finde heraus, wie sie tickt: Was sind ihre Stärken und Schwächen? Mit wie viel Input und Veränderung kann sie umgehen? Wie gelingt es mir, ein zielführendes Arbeits- und in der Folge auch ein Vertrauensverhältnis zu ihr aufzubauen? Ich beobachte vor Ort also nicht nur die Produktionsabläufe, um sie zu analysieren und zu bewerten. Vielmehr geht es für mich darum, sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern zuzuhören und zu erfahren, wo sie ihre Probleme sehen.

Im nächsten Schritt visualisiere ich mithilfe von Skizzen, Wertströmen, Produktionsvolumenmatrizes, Kennzahlenwürfeln und weiteren Methoden die Produktionsabläufe. Gleichzeitig bringe ich den Beteiligten bei, dies auch in Eigenregie durchzuführen. Denn anhand dieser Tools erkennen sie, was ihre größten Verschwendungen sind. Hierbei geht es mir vor allem darum, ihnen klarzumachen, wo sie mit ihrer Produktion aktuell stehen, wie der Idealzustand ohne Verschwendungen aussieht und was der nächste Schritt ist, um dorthin zu gelangen. Wichtig dabei ist, Transparenz zu schaffen. Denn nur so sind Führungskräfte dazu in der Lage, eine Bewertung und Priorisierung durchzuführen.

Thomas Schulz weiß genau, wie dank Lean Production Prozessoptimierung funktioniert, dafür entwickelte er eigens das Workbook „Schritt für Schritt zum Nordstern“.

Die beste Führungskraft kann der Schlüssel zur Akzeptanz sein

Du hast erwähnt, dass du dabei vor allem mit der besten Führungskraft des jeweiligen Betriebs arbeitest. Warum ist das für die Prozessoptimierung so wichtig?

In dieser Hinsicht lässt sich ein Unternehmen mit einem Fußballverein vergleichen: Möchte ich als Trainer das Spiel gewinnen, muss ich grundsätzlich meinen besten Spieler von meiner Spielidee überzeugen und ihn dazu bringen, seine Teamkollegen mitzureißen. Demnach ist zwar stets der jeweilige Geschäftsinhaber mein Auftraggeber, ich motiviere aber vorwiegend seine beste Führungskraft dazu, die notwendigen Schritte zur Problemlösung durchzuführen. Betraut man dagegen eine Führungskraft mit der Prozessoptimierung, die in der Hierarchie nicht ganz oben steht oder nicht über die nötigen Qualitäten verfügt, fehlt es meist an der notwendigen Akzeptanz innerhalb der Firma. Meiner Erfahrung nach kann man dadurch schlichtweg nicht die Meilensteine erreichen, die für eine spürbare und nachhaltige Verbesserung der Produktivität maßgeblich sind.

Das richtige Mindset als Grundvoraussetzung für den Erfolg

Wie gelingt es dir, dass alle Beteiligten ihre Probleme aus der von dir angesprochenen „Lean-Brille“ betrachten und damit das richtige Mindset entwickeln?

In den meisten Fällen ist es sogar das Hauptanliegen meiner Auftraggeber, dass ich die Einstellung ihrer Führungskräfte verändere. Sie selbst sind in der Regel äußerst motiviert, während ihr Personal Veränderungen häufig nur neutral gegenübersteht oder vorzugsweise den Ist-Zustand bewahren will. Um das zu ändern, müssen sie ihre Mitarbeiter mitreißen und motivieren können. Dabei unterstütze ich sie durch verschiedene Maßnahmen und hole vor allem ihre wichtigsten Führungskräfte an Bord. Dadurch gelingt es mir immer, alle Beteiligten auf dieses gemeinsame Vorhaben einzuschwören.

„Es ist allerdings auch notwendig, dass sich die Verantwortlichen mit ihrem Projekt beschäftigen und dabei im Sinne ihres Strebens nach Perfektion eine gewisse Verbesserungs-Routine entwickeln.“

Nur so können sie nach und nach den Fokus ihres gesamten Betriebs auf die gewünschten Verbesserungen richten.

„Alle wollen Verbesserungen – ohne Veränderung sind sie aber nicht möglich“

Thomas Schulz, die menschliche Komponente stellt also eine wesentliche Erfolgsgrundlage der Lean Production dar. Ist sie für die Prozessoptimierung deiner Einschätzung nach sogar wichtiger als andere Helfer wie etwa die Digitalisierung?

Auch bei der Lean Production sind Kennzahlen unerlässlich. Unternehmen benötigen sie, um ihre Fortschritte messen und ihr Verbesserungspotenzial aufdecken zu können. Allerdings können sie diese nur dann zielführend nutzen, wenn die Grundlagen dafür vorhanden sind. Ein einfaches Beispiel hierfür: Für Menschen, die bereits in der Schule Kopfrechnen gelernt haben, stellen Excel und andere Softwares eine wertvolle Hilfe dar. Wer dagegen nicht über dieses Fundament verfügt, kann auch mit derartigen Tools nichts anfangen.

Dem richtigen Mindset kommt hier also eine enorm wichtige Bedeutung als Grundvoraussetzung für den Erfolg der geplanten Prozessoptimierung zu. Essenziell hierfür sind sogenannte Paradigmen: Alle wollen Verbesserungen – ohne Veränderung sind sie aber nicht möglich. Es gilt also, zunächst alle Beteiligten von der Notwendigkeit einer Transformation zu überzeugen und festzustellen, was für das Erreichen des nächsten Meilensteins notwendig ist. Erst dann können Kennzahlen und andere Helfer den Weg ebnen.

Auf Lange Sicht sollen die Führungskräfte die Trainerposition von Thomas Schulz im Unternehmen übernehmen.

Diese Ergebnisse liefert Thomas Schulz seinen Kunden

Wie lange dauert es durchschnittlich, bis die Betriebe eine solche Prozessoptimierung abgeschlossen haben?

Tatsächlich ist es so, dass dieser KVP-Prozess nie abgeschlossen werden kann. Lediglich die Verschwendungen innerhalb der Produktion lassen sich durch die Lean Production immer weiter reduzieren, wodurch auch die Produktivität immer weiter steigt. Allerdings ist es in der Praxis unmöglich, den zu Beginn angepeilten Idealzustand zu erreichen. Auch meine Beteiligung als Expertentrainer nimmt mit fortschreitender Dauer der Zusammenarbeit grundsätzlich ab, ist aber notwendig für neue Impulse. Denn das langfristige Ziel dabei ist es, dass die Führungskräfte des Unternehmens meine Trainerposition übernehmen. Dennoch helfen ihnen meine Impulse von außen auch nach langer Kooperation dabei, sich den Fokus auf die nächsten notwendigen Schritte hin zum Idealzustand zu bewahren.

Thomas Schulz begeistert die Zusammenarbeit mit Führungskräften

Welche Kundenergebnisse sind dir dabei besonders in Erinnerung geblieben?

An meiner Arbeit begeistert mich vor allem die Ausbildung und Weiterentwicklung von teils noch jungen Führungskräften zu internen Beratern. Alleine bei Mercedes-Benz habe ich 92 interne Unternehmensberater ausgebildet. Zu den meisten von ihnen habe ich durchgehend Kontakt und mit einigen pflege ich sogar eine sehr enge Beziehung. Darüber hinaus stehe ich mit meinen ehemaligen Trainees in regelmäßigem Austausch.

Besonders eindrucksvoll waren für mich zwei Projekte bei Mercedes-Benz in Berlin-Marienfelde. Dort gab es eine außergewöhnliche Führungskraft, eine tolle Mischung aus erfahrenen Führungskräften, jungen sowie talentierten Betriebsingenieuren, hervorragenden Produktionsmeistern und erstklassigen Vorarbeitern. Zusätzlich waren alle Mitarbeiter enorm veränderungsbereit – sie alle haben motiviert und konzentriert mitgemacht. So konnte ich dem Team in sechs Monaten viele Impulse geben, um die Verbesserungskultur zu optimieren und somit die Produktivität deutlich zu steigern. Viele Jahre bin ich mit Projektteams zu diesem Bereich gefahren, um ihnen vor Ort aufzuzeigen, wie Prozessoptimierung erfolgreich funktioniert: Das ist der Führungspart meiner Arbeit als Expertentrainer.

Ähnlich gut ist mir die Prozessoptimierung bei der Firma Hilcona in Liechtenstein in Erinnerung geblieben. Auch dort traf ich auf gute Führungskräfte und ein kompetentes, motiviertes Team. Das war außerdem die Grundlage dafür, dass sie ihre Verbesserungskultur in Eigenregie nachhaltig optimieren konnten. So waren sie schnell dazu in der Lage, auch ihre Produktivität deutlich zu steigern.

„Schritt für Schritt zum Nordstern“ von Thomas Schulz ist bereits 2008 entstanden und hat sich über all die Jahre zu einem umfassenden Workbook entwickelt.

Schritt für Schritt zum Nordstern: Workbook von Thomas Schulz als Grundlage für nachhaltige Prozessoptimierung

Allerdings betreust du Unternehmen nicht nur in direkter Zusammenarbeit. Du vermittelst ihnen die Grundlagen der Lean Production auch über dein Workbook. Was können Interessenten davon erwarten?

Mit der Arbeit an meinem Workbook habe ich bereits 2008 begonnen. So konnte ich es auch während der Ausbildung von internen Unternehmensberatern regelmäßig einsetzen und es meinen Trainees entsprechend zur Verfügung stellen. Dabei habe ich schnell gemerkt, dass das ihren Lernfortschritt extrem begünstigt hat. Zwar basierte es zunächst noch auf meiner damaligen Master-Arbeit. Als ich jedoch feststellte, wie hilfreich es für andere Menschen war, erweiterte ich es stetig. So entstand daraus schließlich ein kompaktes Werk, das alle relevanten Aspekte der Produktionsoptimierung abdeckt.

Es beschreibt also unter anderem die Erstellung eines Wertstroms, um einen grundlegenden Überblick zu erhalten. Zusätzlich befasst es sich mit allen wichtigen Facetten des Produktionsablaufs: Maschinenprozesse, manuelle Prozesse, Rüstprozesse und Logistikprozesse. Darüber hinaus erkläre ich im Workbook, wie sich all diese Gesichtspunkte zur Auswertung der aktuellen Situation zusammenführen lassen. Um eine Gesamtbeurteilung vornehmen und den Fahrplan zum Erreichen des Idealzustands erstellen zu können.

Wie Thomas Schulz Produktionsbetriebe weltweit prägen will

Welche Ziele verfolgst du für die Zukunft?

Weder möchte ich mir das Leben mit fast 58 Jahren noch selbst schwer machen, noch will ich Zeit verschwenden. In den vergangenen Jahrzehnten habe ich eine Menge über Prozessoptimierung gelernt – und das will ich an andere Menschen weitergeben. Ich bin dabei vollends von meiner Methode „Schritt für Schritt zum Nordstern“ überzeugt. Ich halte damit sowohl die Prinzipien aus meinem Workbook als auch meine grundsätzliche Vorgehensweise für bestens geeignet, um Führungskräften dabei zu helfen, den nächsten Schritt zu machen und besser zu werden. Meine Mission ist es daher „Schritt für Schritt zum Nordstern“ bekannter zu machen und damit möglichst vielen Unternehmen das Fundament für eine erfolgreiche Zukunft zu bieten.