Der Managementkreislauf – mit SWOT und SMART zum Erfolg

Die Wirtschaftstheorie kennt mehrere mehrphasige Betrachtungsformen, anders gesagt Managementkreisläufe. Entscheidend ist dabei, dass sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens vom Management mit seinen Führungskräften in das operative Tagesgeschäft überträgt. Der folgende Ratgeber erläutert den 6-phasigen Managementkreislauf, der die Komplexität unternehmerischen Handelns darstellt.

Der 6-phasige Managementkreislauf

• Analyse

Sie ist Grundlage und unverzichtbarer Ausgangspunkt für die Vorbereitung und Durchführung eines Projektes im Managementkreislauf. Analysiert wird der Istzustand, aufgeteilt in die Marktanalyse mit Branche und Markt, mit Kunden und Konkurrenten sowie in die Eigenanalyse – in, wie es heißt, schonungsloser Offenheit – mit den Stärken und Schwächen.

Mit der SWOT-Analyse werden beide Teilanalysen zur Gesamtanalyse als der Ausgangssituation zusammengeführt. SWOT steht für das englische Strengths-Weakness-Opportunities-Threats, zu Deutsch Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken. In diesem Stadium wird die Unternehmensanalyse als sogenannte Inweltanalyse in einer Matrix dargestellt. Darin werden diejenigen – positiven und negativen – Eigenschaften deutlich, die das Unternehmen selbst geschaffen hat. Sie sind ein Ergebnis des gesamtorganisatorischen Prozesses.

• Zielsetzung im Managementkreislauf

Die zu beantwortende Kernfrage in der Zielsetzung des Managementkreislaufs lautet: Wo wollen wir hin? In dieser Phase definiert man das konkrete Sollziel. Im Verlauf von Zielfindung und Zielsetzung wird in Zielabschnitte wie Inhalt, Ausmaß, Geltungsbereich und Zeithorizont unterteilt – was soll wie wo bis wann erreicht werden.

Als Synonym zur SWOT-Analyse findet man bei der Zielsetzung das Akronym SMART:

• S – spezifisch
• M – messbar
• A – attraktiv
• R – realistisch
• T – terminiert

Mit der Definition dieser fünf Teilbereiche lässt sich das Projekt, beziehungsweise die gestellte Aufgabe im Managementkreislauf absolut effizient umsetzen. Eine schriftliche Dokumentation darüber sollte für alle Beteiligten und Betroffenen verfügbar sein.

• Planung

Die Planungsphase baut auf den beiden vorangegangenen Phasen des Managementkreislaufs auf – ohne sie kann nicht geplant werden. Die Kernfrage lautet: Wie ist der Weg zum Ziel?

Grundlage aller Planüberlegungen ist der Strukturplan als die erste Grobgliederung des gesamten Projektes. Anschließend folgt die Feingliederung. Zu den unentbehrlichen Elementen gehören ein Meilensteinplan mit seinen definierten Entscheidungspunkten, die Terminplanung sowie das Gantt-Diagramm. Darin wird jede einzelne Tätigkeit innerhalb des Projektes entsprechend ihrer Zeitdauer als Rechteck an einer Zeitachse dargestellt. Benannt ist der Balkenplan nach dem US-amerikanischen Unternehmensberater Henry L. Gantt. Hinzu kommen noch Grafiken, Listen, Zeichnungen, Tabellen sowie weitergehende Informationen in Schrift und Bild.

• Entscheidung im Managementkreislauf

Nun wird es ernst – denn beantwortet werden soll und muss die Frage, welche der zuvor geplanten Kapazitäten, Maßnahmen und Strategien tatsächlich im Managementkreislauf eingesetzt werden kann und soll. Jetzt wird alles bisher Geplante festgezurrt.

Analyse, Planung sowie Zielsetzung müssen perfekt zueinander passen. Jegliche Diskussionen gemäß der Redewendung „Viele Wege führen nach Rom“ enden an dieser Stelle.

Das Schwierige an der Entscheidung ist die Tatsache, dass auf ihr alles Weitere aufbaut und dass die Entscheidungsträger zu ihr stehen müssen – in guten wie in schlechten Zeiten und Phasen. Die Entscheidung ist immer das endgültige Klären bisheriger Zweifel.

• Realisierung

Eine alternative Formulierung ist die Umsetzungsphase. Jetzt wird Schritt für Schritt erkennbar, wie zutreffend, richtig oder weniger richtig die bisherigen Analysen mit SWOT und SMART tatsächlich gewesen sind.

Das Umsetzen ist keine Aufgabe der Unternehmensführung, sondern eine für die Mitarbeitenden in den verschiedenen Hierarchiestufen.

Doch auch die Realisierung im Managementkreislauf muss man organisieren und steuern. Das geschieht abhängig von der Größe des Unternehmens und des Projektes wahlweise durch das Management oder durch Mitarbeitende in oberen, den höher angesiedelten Hierarchieebenen. Je kleinteiliger die Realisierung wird, desto dezentraler verlaufen die Umsetzungs- und Steuerungsprozesse – bis hin zur Erledigung von Einzelaufgaben durch einzelne Beschäftigte.

• Kontrolle im Managementkreislauf

Ein gesetztes Ziel lässt sich gut kontrollieren! Im Grunde genommen ist das Kontrollieren ein objektiv-kritischer Soll-Ist-Vergleich. Was war die Ausgangssituation, was sollte erreicht werden und was wurde tatsächlich erreicht?

Die Kontrolle deckt – schonungslos – auf, was in der Realisierungsphase übersehen worden oder was falsch gelaufen ist. Denn Gegenstand der Kontrolle ist die Ursachenforschung mit der anschließenden Fehler- respektive Mängelbeseitigung. Nicht nur das Ergebnis ist zu kontrollieren, sondern auch der Weg dorthin. Ist es gelungen, Kosten und Termine so einzuhalten wie geplant? In welchen Phasen haben sich – geringfügige oder gravierende – Abweichungen ergeben? Wer hat sie verursacht und/oder verschuldet?

Inhalt und Gegenstand der Kontrolle sind gleichzeitig aber auch die Chancen, den Managementkreislauf für die Zukunft zu verfeinern, ihn noch besser zu gestalten. Denn wie heißt es so schön: Nach dem Projekt ist vor dem Projekt!